§ 2. Управлінське рішення

Управлінське рішення можна розглядати у двох аспектах. По-перше, це певний документ спеціалістів, керівників, що являє собою постановку завдань, напрями і кроки, терміни, ресурси подальшої діяльності. По- друге, — це розгорнутий у часі логіко-розумовий, емоційно-психологічний, організаційно-правовий процес, який здійснюється в межах компетенції суб’єкта управління, внаслідок чого виникає проект зміни в організації, соціальній системі в цілому або окремих її ланцюгах.

Рішення — це завжди вибір альтернативи. Метою рішення є забез­печення руху до визначеної мети. Тому найбільш ефективним органі­заційним рішенням буде той вибір, який насправді буде реалізованим, а не примарним і зможе зробити внесок у досягнення кінцевої мети.

Організаційні рішення можна кваліфікувати як запрограмовані і незапрограмовані. Запрограмовані рішення — це результат реалізації певної послідовності кроків і дій, подібних до тих, що приймаються при розв’язанні математичного рівняння. Як правило, кількість мож­ливих альтернатив обмежена і вибір має бути зроблено в межах спря­мувань, заданих організацією. Наприклад, при визначенні графіка прийому суддів в тому чи іншому районі необхідно виходити із фор­мули, яка вимагає співвідношення між кількістю населення в районі і кількістю суддів. Програмування вважається допоміжним засобом у прийнятті ефективних організаційних рішень, воно знижує вірогід­ність помилок. Це також економить час, оскільки нема потреби що­разу розробляти якусь нову процедуру.

Незапрограмовані рішення потрібні в ситуаціях, що до певної міри є новими, внутрішньо неструктурованими або сполученими з невідо­мими чинниками. Оскільки заздалегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, слід розробити процедуру прийнят­тя рішення. До числа незапрограмованих можна віднести рішення такого типу: якими мають бути цілі організації, як поліпшити діяльність соціального інституту, як витіснити негативні відносини, як змінити мотивацію людей тощо. У кожній з подібних ситуацій істинною при­чиною проблеми може бути будь-який чинник.

Найефективнішим процесом прийняття рішення є її раціональний вибір. Тут мова йде про нескінченну послідовність взаємопов’язаних кроків та сукупність виборів. Процес раціонального розв’язання про­блеми має декілька етапів.

1. Діагностика проблеми. Першим кроком на шляху прийняття рішення є проведення соціальної діагностики. «Діагноз» будь-якої со­ціальної ситуації має бути якнайточнішим і найповнішим, тоді і «ліку­вання» проблеми буде ефективним. Адже правильно визначити про­блему, значить, наполовину вирішити її. Проблемою вважається ситу­ація, коли поставлені цілі не досягнуто, або коли є можливість що- небудь змінити на краще. Першою фазою в діагностиці складної про­блеми є усвідомлення й установлення симптомів труднощів або на­явних можливостей, що допоможе визначити проблему в загальному вигляді. Другою фазою є збір релевантної інформації, тобто тільки такої, яка стосується цієї проблеми.

2.  Формулювання обмежень і критеріїв у прийнятті рішення. Коли проблема пройшла соціальну діагностику, треба чітко зрозуміти, що саме з цією проблемою можна зробити. Багато які з рішень проблеми не будуть реалістичними, оскільки у суб’єкта управління (організація, установа, суспільство в цілому або держава) недостатньо ресурсів для реалізації прийнятого рішення. Обмеження коригуючих дій звужують можливості у прийнятті рішень. На цьому етапі необхідно уявити сутність обмежень, вже потім виявити альтернативи. Якщо цього не зробити, можна помилково вибрати нереалістичне спрямування дій. Зрозуміло, це не вирішить, а лише поглибить проблему. Обмеження варіюються та ідентифікуються. На додаток до цього необхідно визна­чити стандарти, за якими оцінюватимуться на наступному етапі аль­тернативні варіанти вибору. Ці стандарти і є критеріями прийняття рішення. Вони виступають як рекомендації з оцінки рішень.

3. Визначення альтернатив. На цьому етапі формулюється набір альтернативних вирішень проблеми. Поглиблений аналіз складних проблем необхідний для розробки декількох дійсно відмінних одна від одної альтернатив, вимагаючи і можливість бездіяльності. Вибравши альтернативи, необхідно їх оцінити.

4.  Оцінка альтернатив. При їх виявленні необхідно дати їм оцінку стосовно кількості та якості. Визначаються переваги альтернатив і можливі наслідки у разі їх прийняття. Усі критерії оцінюються у ба­лах, а потім усі вони сумуються. Рішення, яке матиме найвищу загаль­ну оцінку в балах, і є очевидним вибором.

5.  Вибір альтернативи. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені й оцінені, прийняти оста­точне рішення просто. Вибирається альтернатива з найбільш сприят­ливими загальними наслідками. Але якщо проблема складна і при її вирішенні може бути багато компромісів або якщо інформація і аналіз суб’єктивні, то може статися, що жодна альтернатива не буде кращим вибором. У такому випадку головну роль відіграють правильне суджен­ня й досвід. Остаточний вибір буде правильним, якщо він відповідає таким вимогам: конкретність, оптимальність, адекватність, органіч­ність, адресність, всебічність, комплексність.

6. Реалізація. Реальна цінність рішення є очевидною тільки після його здійснення. Для цього треба заручитися підтримкою всіх, хто причетний до виконання рішення, встановити зворотний зв’язок, тоб­то треба зіставляти результати виконання рішень на всіх подальших стадіях, мати дані про те, що змінилося з початком реалізації рішення, щоб вчасно скоригувати його, поки передбачуваному процесу не за­вдано значної шкоди. Тобто далі діє управлінський цикл у повному обсязі, про який ми зазначали раніше.

Управлінське рішення має відповідати певним принципам: корект­ності, адресності, оптимальності, ефективності, органічності. Непро­думане згідно з цими принципами рішення не зробить позитивного внеску в розвиток суспільства.